第2版:综合新闻
2019年12月03日 星期二
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牵住项目管理的“牛鼻子”
——中铁十一局强化现场管理助推企业高质量发展侧记

    图为中铁十一局联合铁四院自主研发的高铁接触网腕臂智能化生产线。姜亦珂 摄

    本报记者  徐云华  通讯员  罗国景

    “我们通过建立‘三大体系’、把握‘三大环节’、推进 ‘三大转变’,明确了抓好施工组织的关键所在,项目管控能力稳步增强,今年产值规模将迈上700亿元台阶。”日前,在中国铁建项目管理现场会上,中铁十一局总经理陈志明交流了该集团在项目管控上的主要做法。

    近年来,该集团深入贯彻中国铁建“1234+”项目管理思路,牢固树立“集约化管理、全过程控制、系统性增效”三大理念,近500个在建项目运转平稳,新上铁路项目均是滚动发展的产物,集团公司累计18次进入铁路信用评价A类行列,稳定保持公路市场AA级和水利水电AAA级信用。

    集约化管理理念

    夯实施工组织管理基础

    “我们找准‘法人管项目’与‘项目经理负责制’的平衡点,深化推进‘放管服’改革,全面优化制度和流程体系,突出项目主体责任。”中铁十一局工程管理部负责人赵东华介绍。

    该集团针对施工组织设计管理体系不健全、规范化程度不高等问题,突出“法人管项目”的集管集控功能,着力推进管控、组织、支撑三大体系建设,不断提高集约化管理能力,为高质量推进施工组织管理奠定了坚实基础。

    2018年5月,他们组建了80人的修编团队,全面梳理项目管理核心业务,明确各管理领域的各级流程、工作定义及数据标准,提炼了数据化管理控制要素,将项目管理推进到作业层,控制住“最后一公里”,实现了集团公司、工程公司、项目和作业层的贯穿管理。通过梳理,该集团明确了14个项目管理领域、98个业务组件、523个业务活动,统一全集团公司的表单与流程,解决数据不统一与流程冗长的问题,制定出易懂可操作的《项目管理标准化手册》。

    为厘清各级责权,他们建立统分有序的施工管控体系。集团公司机关、区域指挥部、工程公司、工程项目部各层级的工作和责任融入到施工组织管理全过程。同时,他们还制定了方案管理、人力资源调配、资金集中、物资设备采购等方面的制度,逐步实现了对方案、资金、物资设备及资源要素的集中统一管理,强化对项目的监督能力。

    他们还从管理模式、绩效考核、经济激励等各方面,建立规范高效的生产支撑体系,为施工生产提供有力支撑。

    针对有鲜明技术难度的项目,如承建有双线货运铁路大跨斜拉桥的南沙港项目,他们探索成立负责技术攻关的直管项目部,做好技术研发,让工程公司专心于施工生产。在南崇、福厦、杭绍台等铁路项目,他们试点推行项目带管理组的“1+N”模式,通过管理团队相对固定、管理费包干、终端考核简易化等措施,实现管理端口前移,提升管控效果。

    在银西铁路项目,他们针对关键线路上的隧道工程,采用“现金考核奖励”方式,把架子队管理人员和操作人员利益捆绑,严格按工序循环时间进行考核,一环一考核,一周一兑现,实现工序“零衔接”目标,Ⅳ级围岩由原来每月70米至88米的进尺提高到110米至128米,架子队管理和操作人员收入月均增加2000余元。

    该集团通过优化绩效考核办法,建立了从项目经理到作业层的全链条考核激励机制,使“目标看得见、实惠拿得到”。

    全过程控制理念

    科学实施施工组织管理

    在贵南铁路广西段项目上场时,他们针对项目有15公里长的都安隧道等长大隧道的实际,综合考虑后将任务划分给具有高难度隧道施工专业优势的四公司,并由在克服质量通病方面具有丰富经验的郑万铁路项目团队整体管理,有效保证项目开好头、起好步、上产值。

    严格把控任务划分源头,是确保项目实现良好开局的关键。他们坚持“能力优先、资源匹配、专业发展”的原则,以施工能力定任务,着力体现决策的科学性,通过对项目定任务、定方向、定措施,确保项目管理全面受控。

    “领”到任务后,直管项目局指或托管项目工程公司总经理组织相关人员,在一周内完成管理特点和地域特点分析,并进行项目定位、施工组织、管理模式等纲要性策划,确定项目总目标、总盘子和对项目运行走势有重大影响的关键事项。纲要策划后,参建工程公司在3个月内完成项目详细策划,并最终确定责任成本目标。

    为强化重要工期节点管控,根据项目产值完成比例和工期节点执行情况,该集团推行“红、橙、黄、绿”四级预警机制,将预警项目情况“点对点”地通报给所属工程公司、区域指挥部,要求工程公司制定整改措施、推进计划,由区域指挥部跟踪项目整改情况直到销号。 

    他们以集团技术中心为依托,以品质建造为目标,实现科技创新与施工现场深度融合。京沈铁路探索创新二衬滑槽逐窗入模、拱顶带模注浆等隧道衬砌成套施工工艺,有效克服了传统隧道施工中存在的一些质量问题,被全路推广应用。

    系统性增效理念

    提升项目整体管控效果

    在郑阜铁路项目上场之初,征地拆迁压力巨大,集团公司集中资源专门成立协调项目部,调动多名优秀协调骨干,以临建工程和首选开工点分段包保推进征拆工作,在50天内红线交付使用达70%,临时用地交付使用达80%,为推进施工生产、提升生产效率奠定了基础,被业主作为标杆在全线推广。

    在项目实施过程中,他们坚决突出架梁、铺轨、路面、盾构施工等主线工序,统筹安排对上对外协调工作,统筹考虑关键资源配置、季节性施工特点等情况,保证红线用地、便道贯通等关键环节不挡道、不卡壳。

    为实现效益最大化,该集团树立全成本理念,把施工组织、征地拆迁、技术方案、物资设备等工作与经济创效融为一体,从“条块分割”走向“联合作战”,使管理与经济深度融合。

    中铁十一局三公司结合铺轨作业量大、工程线施工较多的特点,开发了一套集无线网络传输、定位导航、物联网等信息化技术于一体的工程线运输调度管理系统,可以实现调度命令无线传输、施工现场可视监控、施工计划审批自动生成等功能,有效降低了时间成本和沟通成本。

    他们还根据项目管理需求,积极搭建工程管理系统信息化平台,建立施工安全、质量、进度、成本、内部协同管理和可视化看板模块,强化“四化”支撑和“四新”应用,推进机械化、智能化、智慧化施工,提高了施工工效,降低了隐性成本。

    在汉十高铁“四电”工程施工中,中铁十一局电务公司联合铁四院,研发出全国首例采用工业机器人的高铁接触网腕臂智能化生产线,流水线产能是人工预配的5倍,成本却仅是人工预配的一半。城轨公司探索智慧工地建设,从“智术管人、智能管物、智谋管事、智略管质、智慧管档”5个方面整合工地信息化资源,提高了工地现场管理效率和决策能力。

    该集团还聚焦品质提升,实现从“单向度获益”走向“共赢发展”,从而加深客户对中铁十一局品牌的信任和依赖。

    贵南铁路广西段项目打造了隧道施工工艺的升级版,得到国铁集团领导和相关部门的高度评价。在今年7月召开的铁路建设电视电话会上,该集团受邀专门作了工程线安全管理经验介绍,为全路工程线安全管理提供了“十一局方案”。

    “虽然我们在施工组织管理上作了一系列积极探索和实践,取得了一定成效,但离打造‘品质铁建’的要求还有一定差距,下一步将推动资源配置能力、全周期管控水平、施工生产效率、标准化建设、专业施工能力、管理创效能力‘六个明显提升’,实现项目管理全面升级,不断提高项目管控水平和创新能力。”该集团党委书记、董事长何义斌表示。

中国铁道建筑报