第2版:综合新闻
2019年03月14日 星期四
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中国铁建大桥局
谋定后动,勾画项目创效新蓝图

通讯员  金玉琴

    近日,中国铁建大桥局三公司宜石高速公路项目部因春节后复工组织有力、动作迅速、率先进入稳产高产状态,为全线拉开一季度大干序幕起到了模范带头作用,喜获云南昆明宜石高速公路开发有限公司40万元“复工大奖”,为企业赢得了荣誉。

    “这是我们贯彻集团公司‘围着项目转、盯着指标干’和‘项目管理年’总体部署的结果。”三公司相关负责人表示。

    “要眼睛向内,苦练内功,狠抓管理薄弱环节,全面梳理补充完善管理制度,夯实管理基础,进一步提升企业管理质效。”中国铁建党委书记、董事长陈奋健在中国铁建二届四次职代会暨2019年工作会议上提出要求,为中国铁建大桥局谋求品质发展指明了方向。

    围绕这一要求,集团党委坚持以问题为导向,“走出去”马不停蹄开展密集调研,“请进来”向经济管理先进单位学习,“坐下来”召开党委中心组理论学习研讨会、经营座谈会、经济管理制度研讨会等,掀起头脑风暴。

    中国铁建大桥局领导班子认为:凡谋长远计,须从大处着眼、小处入手。当前,企业亟须解决的问题是管理基础薄弱、项目整体创效水平不高,亏损面和亏损额度已经成为企业发展的掣肘。“经济基础决定上层建筑”,要实现高质量发展,与“品质铁建”同频共振,首先必须解决项目创效这个最基础的问题。因此,集团党委决定以“项目管理”为2019年管理主题,以夯实基础、全面提升项目管理创效水平为工作重点,向全集团吹响“围着项目转、盯着指标干”的集结号。

健全管理体系  谋划长远格局

    该集团从顶层制度设计入手,决心建立一整套边界清晰、责任明确的经营承揽、经济管理体系。

    开展区域经营生产一体化是中国铁建大桥局实施经营机制改革的内容之一。他们拓展区域指挥部职能范围,在发挥经营开发职能的基础上,强化施工生产监管和资源优化整合职能,确保区域内工程项目运行安全、优质、高效。

    “开展区域经营生产一体化,可有效解决生产和经营的互动问题,扩大市场份额,这不仅是解决眼前问题的权宜之计,更是塑造品牌、以现场保市场谋求可持续发展的长远之计。”该集团负责人解释说。

    经营机制改革的另一个内容,是调整区域经营激励和考核机制,调整的核心是使绩效考核与经营业绩挂钩更为紧密,充分体现多劳多得、贡献大多得、没贡献不得的原则,最大限度调动各级经营者创效的积极性。

    同时,该集团一系列经济管理制度即将出炉,进一步明确各级经济关系、利润上交款政策及各项费用提取标准。集团制定亏损项目治理方案,按照先清理后分析、先止亏再扭亏的流程,要求正常项目要提品质,配资、解困、促提升;亏损项目实事求是算账,重点解决技术、政策、资源、指标4个问题,扎住流血的口子;制定全过程法人管项目操作流程,加强过程管理,强化分析、监控,及时发现和解决问题。

    该集团负责人表示:“就是要将规范化、制度化和流程化落实到经济管理的各阶段各环节,实现控制成本、纠偏扶正、增收创效的目标。”

强化“三项建设”  苦练管理内功

    脚踏实地落实“三项建设”目标,逐步形成管理有序、管控有效的组织架构。

    “三项建设”即工程公司、项目部和专业队伍建设,按照“能力强、专业硬、效益高、资源足、文化好”的标准打造一批优秀的工程公司;按照“组织合理、管理规范、作业可控、效益良好”的标准,打造一批团队、专业、区域、管理稳定的工程项目管理团队;按照专业化程度高、作业能力强的标准,打造一批核算责任清晰、界限清楚,考核兑现严格的专业施工队伍。

建立“四级防控”  划清管控权责

    建立四级施工生产防控体系:项目部为一级,所有问题消灭于此。工程公司为二级,是施工生产的主体,所有现场上交的问题都由工程公司解决(包括成本)。局指挥部和区域指挥部为三级,局指挥部是集团派驻前沿的指挥机构,代表集团负责统筹协调对外关系、对外联络等;区域指挥部最重要的工作是经营,同时对施工生产进行监管。集团公司为第四级,上交到这一层面的问题,就要破釜沉舟,对于生产问题,分管领导要亲自上手,分管领导解决不了的主管领导亲自上手。

    民心是最大的政治,更是势如潮水不可阻挡的力量。目前,“围着项目转、盯着指标干”切实提升了项目管理创效水平,契合集团发展实际,满足了职工群众进一步提升获得感的诉求和期许,成为上下共识。各级组织立足实际抓落实的局面已然形成。

    春节前,二公司按照全力打造地铁专业优势的定位,承接了四公司天津地铁6号线项目,将手中的佛山番海大桥交由桥梁专业公司四公司施工。

    今年2月底,二公司成立了盾构事业部,该部为相对稳定、自主经营、独立核算、不具有法人资格的经济实体,下设5个管理中心。这是二公司按照“四稳定”要求成立的盾构专业项目团队。

    像这样的团队,在该集团五公司也已陆续出现,用五公司相关负责人的话说,他们今年成立了一批公路、水利水电专业等总计10个“摇钱树”团队,日后将通过优秀团队复制和裂变的模式,培植更多“摇钱树”。

    同时,一公司着手制定内部标准化施工指南及标准化作业指导书;四公司修订奖罚措施,对于管理好、效益好、信誉好的项目重奖,反之则重罚。电气化公司组成由主管领导带队的重点项目策划帮扶组,对接新上项目策划,排查在建项目创效隐患。

    路正,便不惧其远。中国铁建大桥局要实现高质量发展,仍然面临许多“娄山关”“腊子口”。但广大职工坚信,只要目标笃定,一个问题一个问题解决,一件事情一件事情去做,一个关口一个关口去闯,必将跨越千山万水,实现“大桥梦”,踏上“品质铁建”的快车道!

 

中国铁道建筑报